Die Reise nach Bern - Nach dem Problemlösungsmethodik-Ansatz
Ein Zürcher Geschäftsmann muss für einen wichtigen Termin nach Bern. Er ruft kurzerhand das Projekt "Reise nach Bern" ins Leben und engagiert einen Berater. Der legt sofort los. Entscheidet sich treffsicher für die bewährte Problemlösungsmethodik gemäss Systems Engineering der ETH Zürich. Strukturiertes Vorgehen ist alles.
Phase 1 - Planen: Analyse und Strategie. Bündelweise druckreife Folien entstehen. Die strategische Bedeutung des Berner Termins und des In-Bern-Seins im allgemeinen werden umfänglich erörtert. Ist-, Bedürfnis-, SWOT- und sonstige Analysen. Variantenvorschläge, -vergleiche und -entscheide. Das volle Programm. Fazit: Ein Wagen der gehobenen Mittelklasse, vorzugsweise deutscher Herkunft, muss beschafft werden. Damit soll die Wahrscheinlichkeit einer Panne auf ein Minimum reduziert, ein komfortabler Transport garantiert und nicht zuletzt die repräsentative Komponente berücksichtigt werden.
Phase 2 - Realisieren: Schnurstracks wird zum Konzept und dann zur Beschaffung des Wagens übergegangen: Ausschreibung, Lieferantenentscheid und Vertragsverhandlungen folgen auf Ordner von Pflichtenheften, Kostenschätzungen und Realisierungsplänen. Mit Weitblick wird an den Vertrag mit dem TCS genau so gedacht wie an die Verpflichtung eines geeigneten Fahrers. Letzterer übrigens eine Koriphäe seines Fachs. Der bereits Bundesräte an Staatsempfänge, Geldadel nach St. Moritz und in James Bond-Filmen unzählige Autos zu Schrott gefahren hat.
Phase 3 Betreiben: Fahrer am Steuer, Kunde und Berater im Fond, machen sich unsere drei Protagonisten auf den Weg. Der Berater gibt die Richtung vor: "Nächste links". "Auf der mittleren Spur bleiben". Dann plötzlich eine grosse Tafel mit den Aufschriften "Neue Verkehrsführung" und "Bern" in einem orangen Wegweiser. Selbst nicht Autofahrer und ungeübt im Lesen von Verkehrstafeln stutzt der Berater für einen Augenblick. Beschliesst aber, an seinem Plan festzuhalten: "Beim Kreuz rechts". Der Einwand "Aber der orange Wegweiser…" des Fahrers vermag ihn nicht umzustimmen. Der Berater insistiert auf "rechts", der Fahrer gehorcht. In der Folge verläuft die Fahrt ohne weitere Zwischenfälle. Laufend überprüft der Berater den Projektfortschritt über die Parameter Geschwindigkeit, durchschnittlichen Benzinverbrauch etcetera. Und bespricht mit seinem Kunden hochzufrieden den planmässigen Verlauf der Reise. Derweil ziehen die Distanztafeln vorbei: "St. Gallen 70km"…"St. Gallen 50km"…"St.Gallen 30km"…
Fazit?
Der Berater in unserer Geschichte ist in erster Linie Experte für Problemlösungsmethodiken. Keinesfalls ist er aber Reiseexperte. Weder kann er selbst die Zeichen richtig deuten, welche eine Anpassung der Projektverlaufs notwendig machen, noch versteht er die entsprechenden Inputs des ausführenden Personals. Er trifft deshalb falsche Entscheidungen, die schliesslich zum Misserfolg des Projekts führen.
Schon viel früher im Projekt hat der Berater einen entscheidenden Fehler gemacht. Der Vorschlag, das besagte Auto vom Typ "gehobene Mittelklasse deutscher Herkunft" zu beschaffen, beruhte im Wesentlichen darauf, dass es sich dabei um eine allgemein anerkannte Best Practice handelt. Und nicht auf der profunden Kenntnis der verfügbaren Alternativen. Ein versierter Reiseexperte hätte die richtigen Fragen gestellt und schon in der Planungsphase erfahren, dass sein Kunde ein Generalabonnement 1. Klasse für die Bahn besitzt. Damit hätte das Projekt ohne Investitionen in Technologie und ohne zusätzliche Personalkosten sicher zum Erfolg geführt werden können.
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